Um dos símbolos desse movimento é a expansão das linhas de Ultra-Alta Voltagem (UHV), que transportam grandes volumes de eletricidade por longas distâncias com maior eficiência, conectando regiões de geração renovável a centros industriais. Para além do fascínio tecnológico, interessa a lógica: quando um país trata eletricidade como logística estratégica — previsível, coordenada e escalável — ele amplia sua capacidade de planejar indústria, reorganizar território econômico e sustentar cadeias produtivas complexas.

Outro componente, menos visível e possivelmente mais decisivo, é a digitalização do sistema. Redes modernas, especialmente em ambientes com alta penetração de renováveis intermitentes, passam a depender de sensores, automação, plataformas de controle, padronização técnica e cibersegurança. Não é preciso projetar futurismos para reconhecer a direção: a rede tende a operar como um sistema orientado por dados, capaz de integrar geração distribuída, gerir congestionamentos, reduzir vulnerabilidades e estabilizar o funcionamento.

Essa leitura importa para o Brasil por um motivo prático: o “valor” da infraestrutura não está apenas em quilowatts ou quilômetros. Está no que se pode chamar de miolo técnico do poder — o conjunto de competências, padrões e rotinas que permitem controlar e evoluir a rede: automação de distribuição, medição inteligente, software de operação, interoperabilidade de equipamentos, testes e certificações, centros de engenharia e segurança digital. Quem domina esse miolo define padrões, captura aprendizagem e reduz dependências. Quem não domina tende a importar soluções completas — e, com elas, importar a governança do sistema.

É nesse ponto que entram baterias e armazenamento. O tema costuma aparecer como debate automotivo na era dos elétricos ou como discussão de custo por quilowatt-hora. Mas, do ponto de vista estratégico, armazenamento é infraestrutura de estabilidade: condiciona a capacidade de integrar renováveis, reduzir interrupções e sustentar uma economia mais eletrificada e digital. Além disso, certas arquiteturas tecnológicas (inclusive modelos de troca rápida, onde adotados) podem operar como mecanismo de padronização e integração de ecossistemas, com efeitos sobre compatibilidade, manutenção, certificação e cadeia de suprimentos. O centro do argumento não é “esta ou aquela tecnologia”, mas o risco de lock-in tecnológico — a armadilha em que o país adota plataformas sem contrapartida de aprendizagem, engenharia e capacidade local.

A discussão fica mais útil quando sai da oposição fácil “China versus Estados Unidos” e se reposiciona como pergunta nacional: como transformar infraestrutura crítica em alavanca de capacidade produtiva, em vez de apenas consumi-la como produto final importado? Em momentos de reorganização global, a pior escolha costuma ser a mais confortável: aceitar investimento e solução pronta, celebrar inaugurações, e descobrir depois que a parte decisiva do valor ficou fora — nos padrões, no software, nos testes, na certificação, nos fornecedores e na engenharia de processo.

Esse ponto ganha urgência quando se observa a realidade doméstica. O Brasil convive com episódios recorrentes de fragilidade operacional justamente no coração do seu principal centro econômico. Independentemente de responsabilidades específicas, a experiência cotidiana sugere uma conclusão incômoda: modernizar a rede elétrica não é apenas tema de expansão; é tema de resiliência, governança e capacidade de execução. Uma economia que pretende avançar em digitalização, eletrificação industrial e atração de investimentos intensivos em energia precisa tratar continuidade e estabilidade como ativo estratégico — não apenas como variável regulatória.

Aqui aparece uma questão institucional que merece reflexão serena. A privatização da Eletrobras no governo anterior não é, por si, explicação total para os problemas do setor. Mas ela alterou a arquitetura de coordenação num momento em que a rede voltou a ter dimensão estratégica. Em termos simples: ao reduzir o papel de um braço estatal integrado com capacidade de operar e coordenar escala, o país elevou o custo institucional de organizar um projeto nacional de modernização — sobretudo quando o desafio envolve não só investimento em infraestrutura física, mas também padrões, interoperabilidade, software e aprendizado industrial. Isso não elimina o papel do capital privado; apenas desloca o peso da coordenação para instrumentos de política pública e para arranjos contratuais mais sofisticados.

É nesse cenário que o BNDES pode exercer um papel mais estruturante. Não como substituto de planejamento setorial nem como “salvador” do sistema, mas como articulador de um novo tipo de contrato: financiamento de longo prazo combinado com metas de internalização de capacidades. Há pelo menos três dimensões em que isso pode fazer diferença.

A primeira é a arquitetura financeira: ampliar funding de longo prazo, reduzir vulnerabilidades cambiais e explorar, com pragmatismo, mecanismos multilaterais e estruturas em moedas locais quando fizerem sentido para projetos estratégicos.

A segunda é a reciprocidade como critério contratual: se o país oferece mercado, previsibilidade e escala, os projetos financiados podem incorporar exigências verificáveis de engenharia local, laboratórios, certificação, centros de desenvolvimento, formação de fornecedores e transferência de know-how operacional. Não como “conteúdo local” ornamental, mas como aprendizagem produtiva mensurável. O compartilhamento de tecnologia precisa ser condição auditável de contrato.